发布时间：2020-10-08作者：广东磐达教育信息科技有限公司
以下文章来源于大任智库 ，作者何伟
大任智库
大任智库致力于企业数字化转型升级的研究、咨询和教育培训。为智能制造、轨道交通和科技、金融、服务业等企业提供系统解决方案和系列主题教育、培训、认证服务。教育培训范围包括互联网、大数据、人工智能等技术应用，以及商业模式变革和管理模式创新。
作者简介：数字化人力资源（DHR）专家，“透明人才”领创人，大任智库总经理，南京市企业数字化转型研究会副会长兼秘书长，江苏省数字经济商会副秘书长，企业数字化转型教练营导师，《数志》主编，江苏省数字化人才联盟执行长，江苏省CDO俱乐部负责人。创建平台型企业已经成为越来越普遍的目标，尤其是打造企业的“中台”，成立大家热议的焦点。在这场新赛跑中，似乎是信息化团队冲在前面，营销或生产紧随其后。管理者们都有感知，企业的组织结构是发展中经常需要讨论的重大议题，因为它关乎着员工、团队和部门是如何连接在一起的。各类管理宝典都从不同角度描绘了组织结构形态的演变，粗放地讲是经历了垂直型和矩阵型两种形态，眼下正高度趋同地向平台型转变。垂直型是最初的自然状态，也俗称金字塔形，代表了科层化的管理模式，即上对下的垂直管理。在工业化的初期，由于产品和工艺相对简单，非常适用而高效。由于不断提升的专业化纵深、不断扩大的业务规模，组织形态就转向了矩阵型，虽有了管控、指导和服务并行的优势，但是效率反而下降了。信息技术的进一步的推动和发展，组织开始进入平台型。平台型组织概念是希伯拉在对意大利olivetti公司研究的基础提出的，指的是能够在新兴商业机遇和挑战中建立灵活的资源、惯例和结构组合的组织形式。平台组织连接两边或多边（人才、资源、市场机会）并创造价值。而我本人更赞成卜安洵老师在刊登在企业管理杂志上的《理想的企业形态是怎样的？》文中提到的概念：平台型企业中以任务团队（经营单元）之间的横向关系为主，大家都在一个信息互联的共享平台（基座）上协作。所以，从垂直型，到矩阵型，再到平台型，代表的是企业在组织结构或内部作业单元关系模式上的不断进化。企业的平台，拆开看包括前台、中台和后台。在这一平台化的过程中，企业的人力资源管理如何同步变革？HR们又该有哪些作为？首先是客户交互。前台的功能决定了它是最接近用户的，所以它首先就是要与客户直接交互。其次是价值创造。前台是更为直接的价值创造主体，是了解客户需求，进而进程价值提交成果的单元。其三是企业主体。前台在企业里比重最大，范围最宽，直接面对客户，又负责业务，是企业的主体。打造前台意味着整体组织模式改变：从“整体上专业化分工+同部门内同质化组合”，转为“整体上同质化组合+团队内专业化分工”。组织中公司范围的大分工，变成团队层面的小分工。目前企业内，大的分工，尤其是矩阵式结构的公司，是以全公司为一个整体业务单元，然后具体的部门以同类进行归类分工。而新的前台，这几年市场上出现的最佳模式：华为的铁三角、海尔的自经体、韩都衣舍的小组制、南京地铁的细胞体等。都是把公司范围的大分工变成团队的小分工，这个小团队里涵盖了几个主要的完成业务价值的角色。一个企业的前台是有许多个小团队组成的。目前这种新型的结构已经在政府部门开展了应用，像政府部门的“专班”其实就是前台小团队。小团队之所以能够运营自如并且快速复制，原因是新机制的创新。我们以大任智库为南京地铁开发的细胞体班组为例来拆解这种机制的内核。“细胞体班组”，是一种借鉴生物细胞体的结构与特性进行组织创新， 因而形成自组织、自学习、自创新“三自”禀赋的基层作业单元。细胞体班组承担组织基层、管理基础、能力基核、文化基因、形象基点“五基”功能，具备目标共识、规则共守、技能共进、资源共享、文化共生“五共”特征。生物细胞和细胞体班组都具有自组织系统的基本属性，同时生物细胞体所有的自组装、自生长、自进化的特征，也与“细胞体班组”的自我组织、 自我学习、自我创新的三个特征相呼应。南京地铁目前成为全国轨道交通管理标杆，细胞体班组这一前台组织的创新起到了关键性的作用。企业平台化后，人力资源本身对应的结构怎样转变呢？这时候，我们要解剖一下HR的三支柱模型了。著名的HR三支柱模型是戴维尤里奇在1997年提出的，即COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）。我想，尤里奇大师当初提出这一建设性构想，也没有料到会是成为如今数字化进程中人力资源前中后台的基础框架。
从人力资源这条线来说，前台对应的就是HRBP。虽为原型，但是其中的概念略有差异。首先是身份，HRBP放在传统组织结构中身份是伙伴，而在新的前台中，他就是成员本身。HRBP直接进入项目体，成为正式的前台团队中的成员。担任的分工可以是围绕“人”为主的，继续担任约定俗成的“战略协作者”“解决方案集成者”“HR流程执行者”“变革推动者”“关系管理者”等，但不是配合而是直接承担，也可以是承接一部分围绕客户、供应商等的职责。角色可以以人力资源专业角度独立，也可以是复合的，承担客户经理一类的职责。其实答案是优中台或强中台。中台这一概念，最近在国内大热。阿里、腾讯、百度、京东、美团等一众互联网巨头，接连进行组织架构的调整，意图建设中台。最知名的怕是那篇《阿里拆了中台？》的热文，让中台又陷入舆论的旋涡。其实阿里的拆中台，其实是把之前的业务中台能力再进行更细一步的拆分，并不是不要中台了，就像微服务架构一样把服务拆分成多个原子服务，中台也拆分成为微中台，降低团队维护成本、减少业务接入成本。拆中台不是说中台没有了，而是中台能力变成了一个个独立提供服务接口的能力单元。用阿里张勇的话说，中台并不是无效，而是要再次优化加强化。为什么中台是必要的？首先是复用资源，需要能够共享；其二是稀缺能力，需要能够兼用；其三是基础设施，需要能够普惠。那么中台又为什么是可能的？因为有了数字化技术后，可以实现互联、互通、互信。原来没有数字化技术的时候。企业内也设想过建立各类“共享服务中心”，但都是通过我们人为的管理，虽然一定成效，但是效率不高，信息衰减严重，又有大量的信用成本，现如今变得可行了。那么中台到底包含哪些内容呢？如果从广义上将中台包罗万象，有数据中台、技术中台、研发中台、算法中台、组织中台等。但是最为常见就是业务中台、技术中台、数据中台。业务中台：业务中台是具备业务属性并支持多种业务属性的共性能力组织，有助于业务的复用，对业务的快速响应能力。从广泛的意义上来说，一切的中台都是业务中台，它们源自业务并服务于业务。而一般来讲，我们所提到的业务中台一般指在线业务为典型特征的中台。比如说，我们常用的天猫、淘宝、支付宝等一些平台有一些通用的业务中心如，商品系统、订单系统、评价系统、营销中心等系统具有通用性的业务系统的集合。数据中台：数据中台简单来讲就是提取各个业务的数据，统一标准和口径，通过数据计算和加工为用户提供数据服务。对于一家企业来说，想要构建一个数据中台，包含了数据模型存储、数据资产管理、对外提供数据服务、数据更深层次的分析挖掘等各方面过程。这便是广泛意义上的数据中台，核心就是构建一个共享数据服务体系。技术中台：基础服务通常是底层的服务，面向技术。这些底层技术包括：安全认证，权限管理，流程引擎，门户，消息，通知等等。这些组件通常与业务关联度不大，属于每个应用都需要使用的功能。在人力资源的中台化里，可以找到的原型，就是三支柱里面的SSC（共享服务中心）。从内容的角度来看，SSC就是将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。它包含了劳动关系、薪酬、绩效、文化等这些可以共享、集中处理的HR工作。在表现形态上，SSC首先是一个系统平台，在系统里有相应的流程并在内部的机制下预设了规则，保障整体的运转。
我们常常会误解的是，觉得HRBP是有线下团队的，后面也是有专业人员支持的，觉得SSC依赖系统就好，不需要中台团队，其实不然，人力资源中台其实更加常见，它在整条路线中担当的是软件工程师、技能教练、知识教练的角色，至关重要并不可少，但是因为具有共通性，因此人员往往是共享团队，在空中飞来飞去以教练的方式解决问题。SSC概念升级为中台后，更要具备三个特征，一是数据化，采集更多的数据；二是技术化，让全流程在线；三是业务化，背后依托更多的规则机制，让业务更加流畅。了解了企业的前台、中台，那么后台究竟是做什么的呢？其实企业的新后台就是从传统的职能部门升级而来。传统的职能部门的核心职责是中远期的战略、资产管理、财务管理、质量管理等等，像是企业的总司令或者是研究室，负责监督、评价、改进及策略的输出。新的平台在这基础上升级到智能规划的层面，通过“数据+算法”的新整合输出更有意义的战略性价值。后台的高度从根本上决定了平台的维系与繁荣。主要的后台有人才管理、资财管理、技术管理、文化管理等，不管哪种后台，都主要做好四件事：包括人、财、物的资源规划和计量规则。平台必须成为资源洼地，建立和纵公共资源池，主动接入内外部的资源。同时结合产业特点研发规则和标准。人的规则是人力资源效能，投入多少人力和成本就要产出多少效益，延展到能力标准和人才规划；财的规则是总资源的规则，投入多少资本，要产生多少效益，再延展到资本规划和资源部署；战略损益是度量经济损益之外的另一种标准，而前台绩效指标度量的应该是一个动态的指标群，相当于海尔的自经体里面的独立损益计算，都属于后台需要制定的绩效标准。从国家层面很容易理解，政策与市场的平衡，企业也会有相应的制衡机制，主要用于战略评估、运营监测和防范风险，防止业务部门过分追求利益最大化，铤而走险。或者追求短期效益忽略长期收益。新后台是智能后台，也就是我们所有的人类智慧都要转化为机器的算法，这才是一个真正的新后台应履行的责任。后台要规划企业大脑建设，建立整体的数据治理体系，同时把企业内部的知识成果凝练为可以不断升级的算法模型，让机器来帮助决策，才能形成新的智能后台。企业愿景、使命的界定及升级，企业核心价值观的提炼和表达，企业基本法的制定，企业中长期发展规划的拟定。同时通过战略复盘和文化自省，持续优化并保障企业行驶在主航道上。话题到这里，不言而喻，人力资源的后台，与三支柱里的COE有相关性。COE的主要职责是为业务单元提供人力资源方面的专业咨询，即确定战略、设计体系、设定规则、系统评估等。包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管理制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作，同时帮助HRBP解决在业务单元遇到的人力资源管理方面专业性较强的难题，并从专业角度协助企业制定和完善HR方面的各项管理管理规定，指导HRSSC开展服务活动。COE线下是有团队的，有点像企业内部的人力资源咨询公司或者智库的概念，成员们都是人力资源战略专家。从后台的角度而言，他们既是设计者、管控者又是技术专家。对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性，HRCOE需要为不同的地域/业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。升级版的COE，其实是系统平台的智能化部分。有了大数据并且人力资源全部在线化之后，需要的就是“人才算法”了。而人才算法的制定者就是后台中的各位专家了。他们把人力资源中的专业经验，通过模型构建，用算法来解决人才识别、培养、分工、激励等。关于这部分的内容，在我的上一篇《人才算法现在时》有详细的说明和介绍。在组织平台化的过程中，我们会看见HR们已经担当了一个不同于以往的新角色。杰克韦尔奇说，任何一个企业的人力资源负责人都可以算得上是企业中的二号人物。但是在过去的历程中，人力资源从业者常常觉得这是杰克韦尔奇的谎言，因为HR在企业中的地位并不高或者不够凸显。那么组织平台化之后，小前端+大平台的模式，让前线的部队更加敏捷，让后台承担更多赋能工作，让数据变得全面及时，让机器不断学习算法不断更新，规则更加精进。这时，HR如果不够专业，将会被残忍地淘汰，被流程机器人所取代；而留下来的HR们，将会穿上新的外衣，披上新的身份，成为数字时代真正的2号人物。综上，企业组织平台化过程中，有个不可或缺的板块，是人力资源系统的平台化。而在这一过程中，HR将担当比之以往更重要、更艰巨的工作：首先，HR是规划者，人力资源要参与整个数字化转型的整体规划，包括前中后台的配置，如何运营的配置等；其次，HR是实施者，数字化转型的配置里面，必须要有人力资源专业人员的领导；第三，HR是参与者，人力资源的人本身也要进入前中后台；最后，HR还是评估者，人力资源要承担从人的投入产出，人的效用，人的发展等方面做相应的评估改进。人的管理永远是第一生产力。怎样让人力资源管理升级到平台化阶段，是HR们不可推卸的时代重托。
您可以分享到:
联系电话：0760-85118180